Schaalbare zelfsturing bij Incentro

Incentro groeit snel, zowel in aantallen als in de transitie naar zelfsturing. Na 20 jaar bij hetzelfde administratiekantoor stapt het IT-bedrijf over naar Driezestig. Door het uitbesteden van de facturatie, de projectadministratie en de salarissen kan iedereen focussen op zijn eigen vak. Ook gaan de facturen completer en sneller de deur uit.

“Op het moment dat we 21 jaar geleden begonnen met Incentro, wisten we meteen al dat we de boekhouding zouden outsourcen,” vertelt Stef Lagomatis, oprichter van Incentro. “We zijn toen terecht gekomen bij een middelgrote, klassiek georganiseerde accountancy firma.”

Dat werkte goed voor de beginfase, maar niet voor de volgende stap die het IT-bedrijf wilde zetten. “In 2005 is Incentro gaan groeien. Daarnaast wilden we meer het cellenmodel van Eckart Wintzen gaan omarmen,” gaat Stef verder. “We merkten dat zo’n traditionele accountant vanuit controle en wantrouwen naar de wereld kijkt, en wij vanuit vertrouwen en autonomie.”

Schaalbare groei

Reden genoeg om aan Driezestig te vragen hoe zij de administratieve processen zouden oppakken. “Met onze vorige accountancyfirma hadden we een bepaalde scope, maar we wilden kijken of we het hek ergens anders konden neerzetten door nog meer uit te besteden,” vertelt Stef. “Traditioneel georganiseerde ondernemingen hebben een afdeling voor finance en control, met professionals die het leuk vinden om dat te doen. Wij hebben zo’n afdeling niet; bij ons is het voor niemand een primaire taak, maar meer ballast.”

Daarnaast was schaalbaarheid een belangrijk doel. “We wilden doorgroeien als organisatie, waarbij we ook de outsourcing van de financiële processen schaalbaar wilden maken.”

Dilemma’s rondom zelfsturing

Het IT-bedrijf kiest voor Driezestig, een spannende stap. “Incentro was groter dan de grootste klant die Driezestig op dat moment had,” vertelt Stef. “In het selectietraject zat er vanuit iedere vestiging een kritische vragensteller aan tafel. Bij elke vraag wist Driezestig het antwoord al, en vaak zelfs meerdere alternatieven met voor- en nadelen, omdat ze de dilemma’s rondom zelfsturing al eerder waren tegengekomen. Het besluit om over te stappen was unaniem.”

Het feit dat Driezestig zelf ook gebaseerd is op zelfsturing helpt enorm. “We hebben nu een gesprekspartner die veel beter, in elk geval beter dan de vorige partij en misschien zelfs wel beter dan wij zelf, weet wat het betekent om vanuit vertrouwen en autonomie te werken,” zegt Stef.

Een klein, maar symbolisch voorbeeld zijn de declaraties. “We betalen declaraties uit zonder goedkeuring en gaan later kijken of er dingen opvallen. Een traditionele accountant begrijpt dit niet, die wil dat er vooraf een manager naar kijkt.”

Inzicht voor de vestigingen

Stef is positief over de overstap. “Je kunt pas iets besluiten als je de informatie hebt. In de oude context was de informatie echt een maandritme, nu hebben de vestigingen ook in de lopende maand inzicht in de prestaties.”

De beoogde schaalbaarheid is bereikt. “Qua omzet zijn we 20% per jaar gegroeid, inmiddels werken we met ruim 300 Incentronauten,” zegt Stef. “Omdat we de financiële administratie nu in één gecentraliseerd systeem hebben staan, is alles makkelijker geworden.”

Ook de officemanagers – die voorheen een aantal administratieve processen zoals facturatie en debiteurenbeheer deden – zijn positief. “Het was even wennen om de controle uit handen te geven en niet meer zelf alles te doen, maar ik ben er nu heel blij mee,” vertelt Lorna O’ Connor, officemanager bij de vestiging Rotterdam. “Ik heb het gevoel dat mijn baan echt te doen is in vier dagen, dat was vroeger wel anders!”

Garantie van compleetheid

Meer mensen moesten even wennen, bijvoorbeeld aan het snellere urenschrijven. “Mensen waren niet gewend dat ze voor een bepaald moment hun uren moesten indienen,” zegt Stef. Dat heeft de facturatie echter wel versneld.

Met het werken vanuit één systeem worden de processen eenvoudiger. Denk bijvoorbeeld aan de controle door de accountant, het debiteurenbeheer en het ‘onderhanden werk’. “In het oude systeem hadden we een apart urensysteem en een apart boekhoudsysteem, waardoor onderhanden werk handmatig buiten het systeem werd geadministreerd. Dit gaf iedere maand problemen met de betrouwbaarheid en de tijdigheid,” zegt Stef. “Een fundamentele verbetering is de garantie van compleetheid, doordat nu de omzet op basis van uren herkend wordt. Uiteindelijk is geld een belangrijke resource in je onderneming.”

Veel communiceren

Communicatie was een belangrijke factor om draagvlak te creëren. “In het verleden zijn we halverwege een migratie naar een nieuw systeem gestopt, omdat er zoveel negatieve sentimenten waren. Dat wilden we voorkomen,” vertelt Stef. “Haaks op onze zelfsturende principes zijn we streng geweest; eerst er mee werken en dan pas je mond opendoen.”

Inmiddels is iedereen enthousiast. “We zijn te groot geworden om alles nog steeds zelf te kunnen doen,” zegt Lorna. “De mensen van Driezestig passen bij ons qua cultuur en manier van werken.” “Er zijn partijen waarmee je samenwerkt waarbij je altijd een klant-leverancier relatie houdt, met driezestig heb ik veel meer het gevoel dat het een partnership is,” beaamt Stef. “Als we een probleem tegenkomen, lossen we het samen op.”

Doen wat je leuk vindt

“Wij zijn een bedrijf dat gelooft dat gelukkige mensen mooie resultaten neerzetten; dat betekent dat je moet doen wat je leuk vindt,” concludeert Stef. “Voor ons is dat niet de administratie, maar voor Driezestig wel. Daardoor kunnen onze mensen zich meer focussen op de ontwikkeling van hun collega’s en met hun eigen vak bezig zijn.”